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ORIENTATIONS 2005 |
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 Une année charnière pour le groupe
 Conduire le changement Freiné ces dernières années par des retournements de conjoncture et les modifications structurelles de ses marchés, Gascogne a, dès 2004, décidé et amorcé un processus de changement profond, pour lui permettre de révéler son fort potentiel au service de ses ambitions de croissance rentable. Intensifiée en 2005, cette volonté d'améliorer la compétitivité pour mieux résister aux aléas conjoncturels a prioritairement été mise en œuvre dans la refonte du management avec une responsabilisation accrue des dirigeants d'activité, animés par une nouvelle culture orientée résultats. L'instauration d'une véritable charte d'éthique, la création de fonctions supports et de passerelles entre les activités se sont concrétisées tout au long de l'année 2005.
Une gouvernance active
 Remettre l'entreprise sur la voie de la croissance rentable et ce, dans un contexte peu favorable, impliquait pour Gascogne de réorganiser l'ensemble de ses processus de décision pour gagner en réactivité.
La transformation du Groupe en société à Conseil d'Administration, aux procédures plus courtes et simplifiées, lui a permis dès le deuxième semestre 2005 d'accélérer sa mutation. Cette décision a été approuvée par le Conseil de Surveillance du 19 mai 2005 et l'Assemblée Générale des actionnaires du 5 juillet 2005. Parmi les douze administrateurs nommés figurent cinq membres indépendants choisis pour leurs compétences et expertises utiles au Groupe.
La charte éthique, un guide pour conduire le changement
 Pour servir de repère à tous les dirigeants et collaborateurs du Groupe, une charte d'éthique a été créée en tout début d'année ; elle pose les bases d'un changement en profondeur des modes de fonctionnement et de la culture du Groupe. Cette charte place la satisfaction du client au centre des préoccupations de chacun quelle que soit sa fonction. Le développement de l'esprit d'entreprise est une priorité exprimée dans des dispositions formalisées, engageantes pour le Groupe : responsabilisation accrue du management, circuits de décisions plus courts, contrôle et transparence renforcés, développement accéléré de synergies, focalisation sur le résultat.
En 2005, les organes de management ont subi de profondes modifications. Les responsabilités ont été précisées, des fonctions ont été renforcées, les équipes dirigeantes ont été pour a plupart renouvelées, tant par des promotions internes que par l'arrivée de nouveaux talents. Ces modifications se sont réalisées parallèlement à une réduction des effectifs.
Renforcement des fonctions supports
 Résolument mise au service de la profitabilité, l'organisation centrale du Groupe permet aux activités de se concentrer sur le résultat opérationnel. La Direction Financière Groupe a été réorganisée et renforcée par la centralisation de fonctions groupe telles que responsable comptabilité, trésorier, crédit manager, responsable juridique. Leur mission est de fournir des outils de gestion fiables et rapides aux opérationnels, d'optimiser la gestion d'actifs, avec comme priorité la diminution des coûts et l'amélioration des marges.
L'Informatique a été centralisée afin d'élaborer des solutions de management et de productivité au meilleur coût, en rationalisant, harmonisant et mutualisant des solutions éprouvées.
Très attentif au développement du personnel et à la valorisation des équipes, le Groupe s'est également renforcé d'une Direction des Ressources Humaines chargée de piloter et coordonner des projets communs à l'ensemble des activités. Elle s'attache, grâce au développement d'outils d'évaluation “Groupe”, à développer les synergies de compétences en dynamisant la mobilité interactivité.
Enfin, un comité de développement a été mis en place pour accélérer et coordonner les développements techniques et commerciaux interactivités et en particulier piloter la mise en œuvre des synergies et le développement auprès des Grands Comptes.
Décentralisation des décisions opérationnelles
Développer une culture de profit en ligne avec les Valeurs du Groupe implique de valoriser l'esprit entrepreneurial au sein des activités. Les cinq activités ont été organisées en centres de profit, placés chacun sous l'autorité d'un directeur général reportant au responsable de sa Branche. Elles intègrent des fonctions supports renforcées - achat, ressources humaines, marketing -, indispensables à la définition et à la conduite d'une stratégie de valeurs sur des marchés ciblés.
Amélioration de l'efficacité opérationnelle avec une sécurité accrue
La réorganisation des activités dans une optique de croissance rentable s'est accompagnée d'une optimisation de l'efficacité industrielle et commerciale :
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Début de la mutation de l'activité Bois
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Fiabilisation de l'outil industriel et accélération de la baisse nécessaire des effectifs pour l'activité Papier
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Mise au point d'une nouvelle ligne de sacs plastiques à forte valeur ajoutée pour l'activité Sacs
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Engagement de fermeture de 2 sites et 2 lignes à faible productivité pour l'activité Complexes et ce, afin de concentrer la production sur les sites les plus dynamiques
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Poursuite de la réorganisation de l'activité Distribution
Un plan Sécurité a été déployé dans chacune des activités. Il a abouti à une diminution significative du nombre d'accidents avec arrêts (- 40 % entre 2003 et 2005).
Accélération de la mise en œuvre des synergies interbranches
 En 2005, neuf groupes de travail interbranches ont été mis en place pour rechercher sectoriellement des voies de développement communes. A la clé : augmentation des ventes internes, en particulier de papier, diminution des coûts et exploration de nouveaux débouchés externes. Au 31 décembre, vingt-deux sujets d'études étaient identifiés et plusieurs applications étaient entrées en phase de développement au sein des activités Papier, Sacs et Complexes.
Rationalisation de l'approche commerciale
 Le Groupe s'étant constitué par intégrations successives de sociétés et d'activités complémentaires, chaque activité développait jusqu'alors sa propre démarche commerciale, parfois distinctement auprès des mêmes clients ou sur les mêmes marchés. Pour rationaliser cette approche commerciale de manière matricielle, le Groupe a développé en 2005, d'une part une fonction Grands Comptes, d'autre part une Offre Globale. La fonction Grands Comptes est chargée de capitaliser sur la relation avec les principaux clients et de l'élargir à l'ensemble des activités. Plusieurs actions pilotes sont en cours. La formalisation d'une Offre Globale permettra pour sa part à chaque vendeur, quelle que soit sa spécialité, la possibilité de présenter à son client toute la palette des produits et solutions du Groupe.
Une nouvelle dynamique commerciale
Une offre repositionnée, recentrée sur des solutions à valeur ajoutée pour des marchés en croissance.
 L'un des principaux chantiers de 2005 a consisté à substituer une stratégie de valeur à une stratégie de volumes, pour chacune des activités. Il ne s'agit plus de gagner des parts de marché à tout prix, mais de se positionner de façon incontournable et profonde auprès de clients et/ou de marchés à fortes perspectives. Cette stratégie s'est traduite par l'abandon des produits de commodité au profit d'un recentrage sur des segments où la sophistication des produits et des services constitue un véritable avantage concurrentiel. Illustrant la pertinence de cette démarche, Gascogne Sack, essentiellement positionnée sur les sacs techniques à valeur ajoutée, présente le taux de rentabilité le plus élevé de son marché. Plus qu'au travers de leurs produits, les activités valorisent ainsi leurs capacités à s'adapter aux besoins spécifiques de leurs clients par des solutions à leur mesure. A cet égard, la diversification constitue un atout que le Groupe compte valoriser en généralisant les synergies intra et interbranches, que ce soit en termes d'innovations, de développement international ou de co-marketing.
Vers un développement international coordonné, rationalisé, intensifié
Présent dans 70 pays à travers un nombre limité de filiales propres et de nombreux agents - parfois plusieurs par pays -,le Groupe n'avait pas jusqu'à présent une vision coordonnée de ses marchés internationaux. En 2005, la nouvelle Direction du Développement International a eu pour objectif de rationaliser le réseau international du Groupe dans une optique d'optimisation des ventes, des achats et de veille concurrentielle. En 2005, la mutualisation des réseaux de vente a été engagée en Asie du sud-est, avec le regroupement des représentants des activités Complexes et Papier en une seule agence ; un regroupement entre les Sacs et le Papier s'est aussi opéré aux USA. Cette organisation basée sur la mise en place d'une filiale Gascogne sera progressivement étendue aux autres pays clés pour le Groupe. |
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